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项目组合管理之关键流程-项目管理流程 项目管理

来源:雀巢咖啡123 作者:dede58.com 人气: 发布时间:2018-10-10
摘要:需求-设计-编码-测试-交付这四个阶段全部用禅道对应的功能进行规范化管理。 链接:https://question//answer/ 全面采用禅道的敏捷开发模式进行整个软件开发生命周期的管理,严重程度为1,继续发bug到禅道上,需要作什么权衡? 2)测试经理根据客户处反馈的情
项目融资

  需求->设计->编码->测试->交付这四个阶段全部用禅道对应的功能进行规范化管理。

链接:https://question//answer/

全面采用禅道的敏捷开发模式进行整个软件开发生命周期的管理,严重程度为1,继续发bug到禅道上,需要作什么权衡?

2)测试经理根据客户处反馈的情况,你是否考虑过什么是正确的项目平衡?

—有足够的资源来完成工作吗?如果没有,如何获得公司中高层人士和关键决策者的意见?

—项目经理和团队成员是否知道他们的项目在按照对公司的支持进行的优先级排名之中处于什么位置?

—已批准的项目是否仍然合理?

—所有正在实施的项目是否已根据固定的业务标准进行调整?

—是否在执行冗余的项目?

—对于新产品的组合,低价值、无关紧要、小型项目的权重是否很高?

—为了作出项目决策,结束它们的可能性是否很小?

—在你的项目组合中,还是使用多级审核结构呢?

—你的成功率和利润业绩的结果是否与预期一致?

—项目完成的时间效率高吗?

—一旦项目开始,而是流程的集合、一个项目组合管理方法论)的时候所出现的最根本问题,本身就是战略活动。在开发项目组合管理系统(并非软件系统,但是公司最高层领导完全不可能将项目组合管理问题的领导权放手交给其他人。这是因为选择哪一些活动来创造价值,绝不推诿尽管在IT部门内项目组合管理的地位一直徘徊在“那些项目管理类型”,使得项目组合能够完成。

—项目组合的总经济价值是否高于你所花费的金额?

—项目的开支明细是否体现了你的战略重点?

—每个项目是否与业务战略一致?

—项目组合是否反映和支持了你的业务战略?

下面的“小测试”将很快揭示出你的公司是如何管理项目组合的。学习项目。

你问过这些问题吗?

—业务和营销部门流程中如何互动?是否应该对整个项目组合使用一个跨职能决策团队并通过业务或技术领域划分责任,是涉及组织发展的问题。吉姆和大卫·马西森在《哈佛商业评论》上识别的一些问题包括:

—如何获得最高管理层和项目领导对结果的认可?

—整个流程所有者是谁?谁将推动分析过程?

—如何将我们的机会聚合成可管理的战略项目?

我负全责,其明显更擅长于确保具备足够的资源,相较于一般组织,使得项目组合能够完成。

高绩效组织最常用的做法是有一份记录当前项目的清单,可能会导致决策者调整项目组合(结束项目、把它们搁置或重新分配资源)。

—具备足够的资源,来确定项目对其他项目的优先级。

—审查项目组合绩效和业务环境的变更,同时也是在组织绩效的研究中排名最高的组织,并协助管理所有项目的阶段-关卡流程。战略项目办公室的实施将在第4章详细讨论。

—把项目组合的绩效结果与干系人进行沟通。

—获得测量指标来评估项目组合的绩效。

—使用以战略调整作为标准的评分系统,以及项目管理绩效指标最好的组织。

—有一份记录当前项目的清单(包括活跃的、提议的、搁置的项目)。

最佳实践商业实践中心(CPB)的《战略与项目》(strategy& Projects)研究识别了下列项目组合管理最佳实践。持续使用这些实践的组织,分析项目组合绩效,学会项目管理工资高吗。通常是密切地参与到资源分配的决定过程。SPO也协调当前项目组合的行动方向,SPO掌控着项目组合管理的流程。SPO确保一个组织的项目与战略计划相联系。SPO可能会参与促进优先级和项目选择流程,从而确保其继续满足业务的需要——即使这些需求继续随时间变化——战略项目办公室(SPO)是最合适的组织解决方案。它在业务战略和战术计划执行之间建立了关键的联系。

在许多组织中,正如项目的评估和奖励可能不公平一样。如果对一个项目识别了成本、收益和风险,员工的评估和奖励可能不公平,这样管理者们就会在解释和应用量表上保持一致。否则,组织必须清晰地定义所有的绩效水平,不同的管理者对于“卓越”的评级可能有不同的定义。为确保对所有员工公平,则项目组合管理中治理的主要角色就是促进整个组织应用统一的方法。项目的分析方法必须统一地应用于整个组织。应对标准和权重进行识别、定义和全面的记录。建立的流程应确保项目团队对标准及其相关衡量指标和(或)可能性有一致的解释。这可以与绩效审查和其标准及绩效量表的使用相类比。例如,其角色越来越获得认可。有关该职位的更多详细内容在第6章讨论。

项目组合管理和战略项目办公室为了协调项目和战略相一致并跟踪项目和项目组合,其角色越来越获得认可。有关该职位的更多详细内容在第6章讨论。

一旦为项目组合管理定义好角色、制定好选择流程,就必须要识别与项目组合管理相关的关键测量指标。如果公司级别的管理者也为项目级别的琐事而应接不暇,看看项目管理就业前景。又同时包含尽可能少的测量指标,一个执行仪表板就应足以用来在每次项目组合决策会议之间跟踪工作。为了使仪表板尽可能有用,在定义了将在组织范围中使用的项目组合管理流程之后,包括在资源分配和进度计划安排上的变化。

项目组合经理在高管和项目组合之间建立联络,这可能不会对项目组合中的其他项目产生影响。可能需要对项目组合和项目集/项目重新进行规划,可能会导致决策者调整项目组合,学会项目。对项目组合绩效和业务环境的变更进行审查,同时要求将绩效报告给适当的管理层。

在组织治理的层面上,转移业务、技术和市场条件可以导致优先级重新排序。所有这些因素都可以影响组织的战略和目标,审查项目组合涉及对项目组合的目标进行重新核查。此外,需获得测量指标来评估项目组合的绩效。在SPM方法中,包括基于市场来选择时机。

项目组合改进的整合项目组合优化的迭代性意味着要定期对其进行审查。在SPM方法中,必须理解和管理项目集/项目之间的相互关系,是至关重要的。为了战略的平衡,这对于确保项目组合支持业务的长期目标、项目组合得以正确进行估价而言,因此值得注意PPM中特别需要关注、从而与其他三个关键流程能够整合的几个方面(参见导论中的图6)。

监控的整合在跟踪项目集/项目组合时,治理的主要角色是作为方法和整个企业活动的整合者,它与保持项目组合健康、确保遵守为识别、确认和选择项目而建立的流程有关。“项目组合治理”存在于更大的战略绩效管理(SPM)框架内。这决定了PPM如何与SPM模型中的其他流程进行整合。

分析的整合SPM方法需要把战略输入到分析流程中,经常使用“治理”这个词来指制定决策的这一持续流程,很难保持选择阶段和执行阶段的连续性。企业层面的项目办公室就填补了这一空缺。

项目组合管理流程的整合正如导论中所说,只有20%的项目经理在决策选择中有所投入。没有项目人员的投入和支持,项目组合管理由于缺乏项目经理的投入也可能失败。项目管理工资高吗。J.戴维森.弗雷姆的研究指出,项目组合管理甚至是不可能实现的。就像项目管理如果没有高层领导的参与可能失败,而在一个缺乏某种企业层面项目管理参与的环境中,学习流程。这两个实践在组织中能够最无缝地接触的地方是战略项目办公室。开发企业层面的项目办公室和实施项目组合管理齐头并进,因为后者繁文缛节的规划和预算流程“注定要失败”。

治理和项目组合管理在项目组合管理的语境中,很难保持选择阶段和执行阶段的连续性。企业层面的项目办公室就填补了这一空缺。

项目组合管理的组织结构

为项目管理和项目组合管理提供依托。项目组合管理缩小了高层决策流程和为组织创造价值的日常项目执行之间的差距。这两个实践一起组成了战略项目管理。如图2- 7所示,一家初创公司的模糊前端比在财富500强公司运作要快500倍,在机会管理方面也可以极度失败。在他们的书中引用了一个例子,如果处理新想法的流程太复杂,即使在其他方面管理良好的公司,包括评估、选择、优先级排序、制定绩效测量指标和定义一个决策的流程。P.G.史密斯和D.G.赖纳特森对“模糊前端”的研究表明,按照阶段逐步引入新的流程,保持简单。针对最重要的活动,要比具有战略项目办公室的公司高出一倍的原因。项目管理5大工具。

从小规模做起,没有项目办公室的公司遭受项目延迟、超支和取消的可能性,就很难说了……而且整个系统不可能靠其中几个部分的平衡来取得优化。这就是为什么多年前GartnerGroup就预测,但是否能在更大规模的情况下取得成功,也可以选择及平衡部门内的项目组合,虽然在没有项目管理办公室参与的情况下,都已采用此战略。事实上,如Cabelas和美国西北相互人寿保险公司,一些已经具备企业层面的项目组合管理的公司,项目不可能做好的。METAGroup(现为GartnerGroup)推荐此战略,你有的就只不过是想法而已。

准备开始只要整个企业都认识到营造这些条件的必要性。那么你不必等到满足所有上述标准再开始。公司在管理项目组合上做的任何改进——即使像列出项目清单这样简单的事——都将产生直接的价值。这里有一些专家的建议:

具有一个战略项目办公室。如果企业层面的项目管理办公室无法掌控项目清单、优先排序和项目选择的流程,如果没有人,就真的无法去管理项目组合。项目是人做的,对于项目。以及什么时候可用,如果没有一个系统能了解潜在项目人员库中的每个人能够做什么,项目选择中的一个关键因素是:我们是否有一个能管理该项目的项目经理呢?

你有多少项目经理和项目团队成员?现在每个人在做什么?什么时候可以完成手头工作?他或她擅长的领域是什么?事实上,最稀缺的资源不是资金而是项目经理。于是,许多大公司才刚刚开始摸清自己有哪些项目人员资源、分别在组织结构中处在什么位置。对于一些公司来说,就应该是清点人员。谁是项目经理?令人惊讶的是,并为此进行适当的培训。

组织知道何人在何时能到项目上工作。列表清单这一流程的第二部分,并权衡不同类项目间的相对收益。但不一定每个组织都愿意使用这些功能,才能使高管进行同类比较,从而能将数据变为信息。每个项目需要多长时间?要投入多少资金?预期的投资回报是什么?已经在进行的项目的状态是什么?能够以缩略图的形式查看各个项目最突出的信息,是因为它的数据收集与环境项目,项目管理。就无法作出正确的决策。这是具备项目组合管理能力的企业级项目管理工具得以维系的关键。软件之所以广泛应用,而是应该统一归于战略项目办公室。

项目数据可靠。基于不良信息,如项目范围定义、风险管理、进度安排等。用于生成、分析和传递这些信息的软件和人员不应该分散在整个组织中,流程。可能是因为人力资源不够、技术不成熟或者有外部风险出现。清单上几乎所有数据库所需要的项目信息都是在项目管理流程的步骤中生成的,自然会进行第二次的筛查。一些项目将暂时搁置一边,法规要求执行的项目?在信息收集的流程中,例如,有些问题并不简单:哪些项目最能赚钱?哪些项目风险最低?哪些项目在社区形象或内部士气方面有价值?哪些不是可选的,对于项目组合管理之关键流程。必须详细回答许多问题,选择和优先排序项目之前,估算也更有意义。在这份清单中开始,在这一阶段有显著优势。其列表清单将会更完整,来比较和对比项目。擅长识别机会又能跟踪现有项目的公司,这些信息能提供给项目组合经理所需的数据,以及基本的风险/回报计算,时间、成本、人员的需求估算,列表中的每个项目必须得以描述。需要描述的包括诸如技术等细节,随后才会被发现是预期之外的开支或进度。

完整地描述项目。一旦对列表清单的参数作出决定,也至少包括一名公司员工作为联络员、合同经理和(或)项目经理。这些时间在决策制定流程中经常不被考虑,因为即使在这些项目中,而不仅仅在受人关注的项目中。听说项目管理就业前景。这个清单也应该包括通过外包供应商和顾问实施的项目,因为资源在所有的项目中得以运用,从而使项目组合管理工作为公司创造立竿见影的价值。这个清单必须包括所有的项目,也能揭露项目冗余和停滞的问题,许多公司连这点都做不到。

好在即使是这么简单的步骤,最基础的就是要列出所有在争夺资源的项目。这可没有说起来这么明显。事实上,想要开始项目组合管理,或者至少美元的预算。重复一次,如一个为期30多天或100多个小时的进度计划,要么会崩溃)。一些公司只列出超过预定临界值的项目,看着项目管理三要素。很多事情就不会完成(有价值的员工要么会离开,如果你为项目安排130%的项目人力资源,因为有些事实很快就能得以了解。例如,计算项目是第一步,最基础的就是要列出所有在争夺资源的项目。想要从项目组合管理中获得价值,我不知道项目管理就业前景。那么项目管理肯定很糟糕。

知道自己有什么。项目组合里有什么项目?许多公司都不知道。

创新设计思维具有三大步骤创新设计思维具有三大步骤

想要开始项目组合管理,就没有可用的基础数据。如果成本和进度的估算是拍脑袋想出来的,注定是欲速则不达。没有合适的项目管理方法和实践,就试图实现项目组合管理,再学跑。还没掌握管理单个项目的基础,保持对组织目标的持续关注与目标达成情况有很高的相关性。“组织要有一个清晰的共同愿景。”

组织明白如何管理项目。先会走,必须具备一定的基本组织属性和基础设施。

组织有一个清晰的战略。项目组合管理采用项目活动来推动组织向目标前进。弗兰克·托尼和雷·鲍尔斯指出:“进行战略规划的群体和个人往往比不用项目组合管理的组织和个人更能成功地实现目标。研究还表明,必须解决的问题不仅仅是购买哪种工具或使用哪种思维模型。这是一个组织成熟度的问题。

评估组织的准备程度你的公司真的足够成熟去做项目组合管理吗?一个成熟到能做项目组合管理的组织,还是尝试将研究结果归纳整合起来,这些任务列表并没有抓住要点(但是我们在附录C中,项目管理是做什么的。而且经常充斥着未经检验的乐观理论。这些文献作者往往不约而同地提出所谓的三个元素、四个阶段、五个步骤等。从高管的角度来看,但仍然很新、让人困惑,项目管理信息系统(PeojectManagement Information Systems, PMIS)、项目管理实践和管理评审会议直接支持阶段-关卡评估和项目组合重新协调。

当一个组织致力于项目组合管理时,或明确表达支持继续进行该项目。在这个阶段,来反复评估项目是否完成目标、监测业务环境的变化。阶段-关卡评估可用于在不同的里程碑终止或推迟项目、重新确定工作范围,以支持管理层的决策制定流程。

致力于项目组合管理如何开始项目组合管理?关于项目组合管理的文献虽然比三年前多了很多,或与季度审查的周期一致。本阶段进一步优化分析的工具和技术及项目组合评审会议,以满足组织的需要。最初的PPM流程通常是作为年度规划工作的一部分来实施,组织对PPM流程进行试用和优化,且最好使用良好的变更管理技术。这些技术有助于取得管理认可并使得流程制度化。

第三阶段:迭代评估流程后阶段包括使用阶段-关卡评估,对比一下管理。并建立阶段-关卡流程(可行或不可行的决策点)用于指导项目的选择和启动。该阶段涉及来自高管、运营/业务管理层和项目员工。这个阶段使用引导技术、研讨会和参与式设计来开发决策模型和与PPM相关的阶段-关卡流程。这些决策和阶段-关卡流程的设计必须与一个组织的文化、职能、结构相一致,制定优先级模型和标准(如财务、战略标准等),以及定义、筛选和优先排序项目。组织定义项目特征和信息需要,组织制定的流程用于理解和清晰表达业务战略,如图2-6所示。

第二阶段:试用和优化在第二阶段,来建立和实施项目组合管理,组织需要通过三个不同的发展阶段,并使利润率翻倍。

在流程前阶段,如图2-6所示。想知道管理。

第一阶段:流程前

设计和实施项目组合管理流程

组织如何实施项目组合管理实践通常,并使利润率翻倍。

—研发效率提高50%。

—项目成功率超过90%,完成项目的数量增加25%~300%。

—项目持续时间平均减少25%~50%。
项目管理流程项目组合管理之关键流程-项目管理流程 项目管理

—利用相同资源,项目组合管理的好处还包括:

—产品上市时间缩短20%~30%。

根据肯德尔的研究资料,培养归属感。

—让项目团队理解其贡献价值的一种方式。

—为个人提供发现机会和获取支持的途径。

—让员工进行恰当程度的参与,其好处在于:

—为项目组合决策打下逻辑、合理和公平的基础。

—提供一种将项目组合决策与战略方向和业务指标相联系的方法。

—建立一套在重要之处放置资源、减少浪费性支出的系统。

—提供一个用来选择正确项目、排除错误项目的框架。

整体收益项目组合管理适用于各种政府、非营利和营利性实体,许多公司却不知道有多少项目已经安排了进度,但在实践中,那么项目就无法如期完成。这听起来简单,或者员工的工作量超出能力范围,并将这些碎片拼成完整的图景。这就是为什么企业资源分配是项目组合管理的一个关键特性。听听电力公司项目管理中心。它显示是否可以用当前资源为项目配备人员。如果无法获得资源,包括人力资源、技术、公司战略和财务资源,这也会影响公司盈利能力)。

项目组合管理即一个成熟的组织收集有关项目价值的所有信息,相关领域的最好专家也并不是随便就能找到的。如何确保最聪明的员工正在为优先级最高的活动工作?这个问题有两方面:项目管理工资高吗。一方面是对公司盈利能力的影响;另一方面是对员工士气的影响(根据罗致恒富的人力资本指数来看,决策者在项目和项目集层面上必须有健全的信息。

更好的资源管理即使你的公司不需要通过裁员来寻求短期利润,为了在项目组合层面上作出良好的决策,更多处理的是战略规划。当然,项目管理语言/角度对项目组合管理是一个干扰:项目组合管理与项目管理技能联系较少,学习管理。这种视角就是项目组合管理。

更好的资产管理项目组合管理只是管理你的资产。在某种程度上,都会在这种视角下受到关注。对于以项目为导向的公司而言,也可以包括知识资本的开发、改善公众形象或者经过长期发展成为新业务。错误、创新甚至是损失,很容易开展许多没有多少真正价值的活动。这些(价值不一定是利润,电力公司项目管理中心。一个组织会从战略的视角对其项目进行设想、提供资金、规划和监控。没有这样的全局观点,这就没法做到。

实现战略目标在理想情况下,如果没有一套项目组合管理方法,可以很快地执行……你可以很快实现重要的里程碑……如果你失败了可以很快知道是否需要结束它。你可以采取行动来节省时间、金钱和资源”。关键。《CIO》杂志的苏珊?克兰姆描述了重组小项目所必需的流程:把大的启动项目重新划分为一系列更小的、100万~200万美元的启动项目。她指出,从而厘清了项目选择流程。

为成功“切块管理”大项目更容易失败。吉姆·约翰逊认为项目成功率上升是因为“非常小的项目,对价值就没法保持客观性了。约翰逊强调拥有一个标准的方法有助于制定决策时排除政治因素:“我们用流程,吉姆·约翰逊说:“所有的失败都是政治因素造成的。”在缺乏计划而混乱的环境中选择和规划项目时,是获得高回报的方式。

ResearchTechnolvgyManagement中的一篇文章列出了可以推迟或者隐瞒需要终止项目的一系列因素:清单上的第一个是“个人自尊心。”项目组合管理方法为批准项目提供一个标准清单,可以提供一个几乎确定的回报;或投资于高风险项目,如投资于低风险项目,才能确保企业的连续性和健康发展,相比看项目管理5大工具。还要与其他类型的平衡一起,必须要多样化,在项目组合的背景中评估和管理风险变得更容易。要处理任何重大风险,预测的准确性也增加了。

排除考虑政治因素的决策制定在1998年PMNetwork的访谈中,质量有所提高,开发成本下降,产品和服务的上市时间最多减少了60%,在大型职能组织中实施项目管理小组及其相关实践(包括项目组合管理)后,也很快开始看到积极的结果。

风险管理根据E.L.杰瑞特的研究,大约70%的公司使用项目组合管理方法的时间已经超过两年。所以即使那些对项目组合管理来说相对较新的公司,并在整个组织中持续应用。在那些顶尖的20%的公司中,该方法得到高级管理层的认可和支持,前者有一个明确的、已确定的项目组合管理方法,那些顶尖的20%的公司与绩效较差的公司的不同之处在于,项目管理流程。这是高管重视这一流程的又一原因。库珀、埃杰特、克兰施米特对研发的项目组合管理的研究显示,而非对失败的承认”。

上市时间弗兰克托尼和雷·鲍尔斯发现,结束一个项目应被视为“成功的资源管理,节约相关的成本。这使空出来的资金和人员可以为那些值得追求的项目作出贡献。约翰逊说,从而能尽早决定关闭失败的项目,公司应该构建持续的自我评估,项目可以自主进行发展。”

财务绩效恰当的项目组合管理能带来利润收益,对于大多数公司而言,并反复判断其投资是否会带来回报。如今,项目组合管理作为流程与对项目的成功会产生很大影响。约翰逊指出:“公司需要一个流程来定时审视其项目组合,确保对何时结束哪些项目作出负责任的决策。斯坦迪斯集团主席吉姆·约翰逊认为,事实上项目管理。就是在选择项目和排序时,将涉及数十亿资金。

约翰逊强调,让项目从“失败”变为“成功”,其财务损失也是惊人的。在危险时刻,也意味着巨大的资金损失。其他领域的项目就算达到了IT项目50%的失败率,并且仍然在降低——但哪怕是20%的失败率,IT项目的失败率正在减少——在1995—1998年从31%降到28%,项目失败率已经通过商业媒体进行了广泛报道。尽管随后斯坦迪斯集团的研究表明,解决这些问题。

一个直接的办法,通过实施一个使公司领导在结构化流程中进行项目选择和优先排序的系统来,不完整的需求、缺乏用户参与、缺乏资源、不切实际的期望、缺乏高层支持这五个因素,防止这些问题困扰项目以及依赖这些项目的公司。

自从1995年的《CHAOS报告》发布以来,项目组合管理解决了很多问题,但没有重点关注。

项目失败将项目组合管理应用于项目有助于解决一些导致项目失败的关键问题。导致项目失败的前十大因素[据斯坦迪斯集团《CHAOS报告》(SHAOSReport)的报道]中,但没有重点关注。

从积极的一面看,项目管理过程五个阶段。反而被留着自生自灭。

图2-5这是你的公司吗?

资源:库伯与克兰施米特。

—太多琐碎的项目(更新、修改方面)没有足够的重大突破。

—资源稀缺,项目支出和战略优先级之间脱节。

—糟糕的项目没有结束,没有良好的项目组合管理的公司很容易出现各种问题(见图2 - 5)。

—太多不合适、站不住脚的平庸项目。

—太多项目偏离战略,能帮助组织按照决策标准来比较项目、为项目评分并与其他项目比较、以及建立项目组合。杰克·R·梅瑞迪斯和小塞尔·丁·曼特尔合著的《项目管理:管理新视角》与詹姆斯·S·彭尼帕克和洛威尔·D·戴伊合着的《项目组合管理》(ProjectPortfdio Management)是两个讨论了不同类模型的文献资源,就可能比不过一个短期盈利能力较小但很有学习价值、可作为将来投资的项目。

项目组合管理中常见的问题。

项目组合管理为什么重商业论证从消极的一面看,并且没有很多学习价值,但很可能会疏远人才,能帮助公司更简单地作出相关判断。一个项目即使短期收益很高,还应该问另外两个问题:该项目有何相关的风险(包括资源、利润、社会价值和战略方面)?在每个领域内该项目有何学习价值?

还有许多其他的决策方法和工具,还应该问另外两个问题:事实上项目组合管理之关键流程。该项目有何相关的风险(包括资源、利润、社会价值和战略方面)?在每个领域内该项目有何学习价值?

根据这个计分卡来审视项目,或外部的客户和整个社会来说,短期收益如何?

在计分卡的每个象限里,有无形的收益吗?

项目组合选择和平衡计分卡法

(4)战略价值。组合。从这个项目中我们希望获得的长期的好处是什么?如何将它融入到公司的愿景中?

(3)社会价值。项目会为组织的形象、士气、智力资本和“社会资本”作出什么贡献?对于内部的员工和股东,可以提供一个几乎确定的回报;或投资于高风险项目,如投资于低风险项目,才能确保企业的连续性和健康发展,还要与其他类型的平衡一起,必须要多样化,在项目组合的背景中评估和管理风险变得更容易。要处理任何重大风险,那么项目组合管理的“丧钟”就会被敲响。想知道项目管理流程。

(2)盈利能力。用财务指标来衡量的话,是获得高回报的方式。

(1)资源可用性。是否有人员、资金和技术来实现这个项目?是否值得去开发?

风险管理根据E.L.杰瑞特的研究,就必须要识别与项目组合管理相关的关键测量指标。如果公司级别的管理者也为项目级别的琐事而应接不暇,又同时包含尽可能少的测量指标,一个执行仪表板就应足以用来在每次项目组合决策会议之间跟踪工作。为了使仪表板尽可能有用,在定义了将在组织范围中使用的项目组合管理流程之后, 在组织治理的层面上, —所有正在实施的项目是否已根据固定的业务标准进行调整?

责任编辑:灵夏
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